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打印2011年上半年，南通中遠(yuǎn)川崎船舶工程有限公司利潤額比去年同期增長了27%．這為今年該公司完成全年效益指標(biāo)和中遠(yuǎn)造船工業(yè)系統(tǒng)整體盈利打下了良好基礎(chǔ)。在當(dāng)前船市低迷、造船成本不斷上升的情況下，南通中遠(yuǎn)川崎與其他船企一樣，面臨著如何保持持續(xù)盈利能力的問題。為此，該公司從強(qiáng)化全面成本管理人手，使全員參與挖潛增效工作，為企業(yè)保持長期盈利創(chuàng)造了條件。在國際金融危機(jī)影響船市的2009年、2010年及今年上半年，其盈利能力連續(xù)維持在較高的水平。
全程覆蓋 全員參與
由于成本管理涉及企業(yè)各個(gè)部門和生產(chǎn)經(jīng)營的全部流程，點(diǎn)多線長、錯(cuò)綜復(fù)雜，所以，企業(yè)抓成本管理往往容易流于形式、出現(xiàn)盲區(qū)。南通中遠(yuǎn)川崎沒有成立類似“成本管理委員會(huì)”或“領(lǐng)導(dǎo)小組”之類的組織，卻采取有力措施將成本管理真正貫徹到了生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和層面。該公司以全面預(yù)算管理為主要手段，每月召開月度成本跟蹤會(huì)議，并通過對材料費(fèi)、人工費(fèi)和部門費(fèi)等費(fèi)用的跟蹤管理，為開展成本管理提供翔實(shí)的參考信息，為管理者提供決策依據(jù)。
南通中遠(yuǎn)川崎將成本控制的理念和措施貫徹、落實(shí)到部門的日常工作和施工作業(yè)中，從營銷中的商務(wù)、技術(shù)談判到研發(fā)、采購、制造、固定資產(chǎn)投資等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施全程成本控制。
首先，從設(shè)計(jì)源頭降低成本。在確定了產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格后，南通中遠(yuǎn)川崎按照目標(biāo)價(jià)格倒推目標(biāo)成本，按照目標(biāo)成本進(jìn)行限費(fèi)設(shè)計(jì)。在維持產(chǎn)品功能不變的前提下，該公司一方面通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)來降低成本，另一方面通過增加功能提高產(chǎn)品的價(jià)值。技術(shù)部門與采購、財(cái)務(wù)、管理等部門協(xié)同配合，及時(shí)掌握單船成本動(dòng)態(tài)，修正并優(yōu)化船舶設(shè)計(jì)，降低鋼材等原材料的單船使用量。
其次，努力控制采購成本。近年來，南通中遠(yuǎn)川崎通過加強(qiáng)與國內(nèi)知名鋼材生產(chǎn)企業(yè)的合作，著力提升國產(chǎn)船用鋼材的使用比率。目前，該公司正在對一些之前沒有合作過的國內(nèi)鋼廠進(jìn)行考察，力爭拓寬采購渠道，進(jìn)一步提升鋼材國產(chǎn)化率。此外，該公司還與日本川崎造船、大連中遠(yuǎn)造船工業(yè)有限公司開展聯(lián)合采購，以進(jìn)一步降低材料采購價(jià)格。
再次，控制生產(chǎn)成本。該公司將成本與安全、質(zhì)量、工期并列為四大生產(chǎn)控制關(guān)鍵要素，建立健全生產(chǎn)作業(yè)基準(zhǔn)．明確施工方案，不斷提高生產(chǎn)效率。制造部門內(nèi)部各部、科通過每月一次的成本跟蹤會(huì)，對各科、班組的效率進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并使問題在發(fā)生時(shí)或后續(xù)船建造前得到解決。
最后，合理控制技改及大修費(fèi)用支出。南通中遠(yuǎn)川崎對固定資產(chǎn)投資和技改項(xiàng)目遵循嚴(yán)格的審批程序，大額投資項(xiàng)目均要在總經(jīng)理辦公會(huì)上集體討論通過。技改項(xiàng)目實(shí)施過程中，該公司注重通過優(yōu)化方案，降低改造費(fèi)用，如在近期進(jìn)行的內(nèi)業(yè)車間橫移臺(tái)車軌道維修中,工務(wù)部門在深入現(xiàn)場了解設(shè)備使用狀況、測量軌道數(shù)據(jù)后，定期緊固螺栓，局部維修了損壞較嚴(yán)重的區(qū)域，既節(jié)省了維修費(fèi)用，又很好地解決了問題。
除從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)等主要環(huán)節(jié)控制成本外，該公司還要求其他各相關(guān)部門積極配合，進(jìn)行成本管理。財(cái)務(wù)部門采取措施合理配置資金，防范由于利率和匯率波動(dòng)而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金收入；質(zhì)保部門建立覆蓋全廠的能源管理體系，著力提升能源利用水平；審計(jì)監(jiān)督部門加大內(nèi)控和審計(jì)力度，保證公司各項(xiàng)工程款控制在預(yù)算范圍內(nèi)，為企業(yè)節(jié)約資金；后勤部門強(qiáng)化對廢舊物資的招標(biāo)競價(jià)管理和分類管理，安全、科學(xué)、高效地處理各種造船廢舊物資，減少了浪費(fèi)，增加了企業(yè)收入。
精益管理 自主管理
成功實(shí)施精益管理是南通中遠(yuǎn)川崎管理的特色，其成本管理同樣體現(xiàn)了精益管理的思想。該公司不斷完善部門之間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，提高協(xié)作效率，并專門開發(fā)了“船東意見處理系統(tǒng)”，通過指定答復(fù)人和處理人，使相關(guān)部門處理船東提出問題的速度和效率大大提高。此外，該公司還運(yùn)用精益管理模式，不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程，如制定科學(xué)、精確的生產(chǎn)計(jì)劃，合理利用設(shè)備和人員，減少浪費(fèi)；在造船生產(chǎn)中通過優(yōu)化技術(shù)、強(qiáng)化管理，真正實(shí)現(xiàn)無余量造船，使鋼材利用率平均達(dá)到92%以上；在采購和倉庫管理方面，實(shí)施采購品交貨期跟蹤調(diào)節(jié)制度，減少采購品到廠后的出庫等待時(shí)間，努力實(shí)現(xiàn)零庫存。
同時(shí)．南通中遠(yuǎn)川崎在成本管理上注重貫徹自主管理的思想，要求各部門堅(jiān)持每月開展持續(xù)改善活動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高效率，降低成本；幫助員工和基層管理者培養(yǎng)節(jié)約意識(shí)和持續(xù)改善意識(shí)，促使員工養(yǎng)成經(jīng)常思考“如何才能降低造船成本”問題的習(xí)慣，不斷改進(jìn)現(xiàn)有工作方法。該公司還加強(qiáng)復(fù)合人才的培養(yǎng)，倡導(dǎo)“一專多能”及跨崗位、跨工種作業(yè)，推行“一人作業(yè)法”，即相關(guān)前后工序由一人完成，避免由于工序銜接時(shí)的等待造成浪費(fèi)。
堅(jiān)持全程控制、全員參與的成本管理，南通中遠(yuǎn)川崎取得了實(shí)實(shí)在在的效果．在降低自身造船成本的同時(shí)，也間接為船東省了錢，這為公司在激烈的市場競爭中保持持久的盈利能力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（中國船舶報(bào) 曹斌）
