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“心中確實(shí)有一個(gè)宏偉的藍(lán)圖，現(xiàn)在還不能全部透露給你?！绷謭?jiān)定點(diǎn)著一根煙，猛吸一口。吞吐中，煙霧擴(kuò)散開來(lái)，陽(yáng)光透過(guò)煙霧撒到他臉上，仿佛是他現(xiàn)在的狀態(tài)，正在努力穿透這重重迷霧，直達(dá)陽(yáng)光地帶。
這是第二次采訪森森集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)林堅(jiān)定，地點(diǎn)同樣在他的辦公室。與3 年前第一次采訪他相比，習(xí)慣于一直在別人面前“打雞血”似地講述夢(mèng)想的他，這次顯得異常的低調(diào)和安靜，語(yǔ)氣中有些許猶疑，但目光卻又是志在必得的樣子。
猶記得3 年前的林堅(jiān)定心中有夢(mèng)，不過(guò)這個(gè)夢(mèng)正在蓬勃的萌芽階段。3 年過(guò)去，當(dāng)夢(mèng)境漸露，如何撥開前方迷路，讓夢(mèng)境成為現(xiàn)實(shí)？顯然這是一個(gè)艱難跋涉的過(guò)程，一直自信的他，此時(shí)卻對(duì)前往這個(gè)目標(biāo)的道路感到迷茫。
但是無(wú)論如何，這一步必須邁出去。
作為一家以生產(chǎn)水族箱、水族器材為主的傳統(tǒng)制造企業(yè)，在產(chǎn)品走向市場(chǎng)的過(guò)程中，產(chǎn)品品牌創(chuàng)建，流通環(huán)節(jié)暢通，銷售網(wǎng)絡(luò)鋪陳，關(guān)乎企業(yè)能否掌握未來(lái)市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，進(jìn)一步壯大進(jìn)入到良性發(fā)展軌道。這些正是林堅(jiān)定未來(lái)3 年要做好的事情，他必須迅速將迷茫遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在腦后，一個(gè)個(gè)克服橫亙?cè)诘缆非胺降睦щy。
三次轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型不一定會(huì)成功，但是不轉(zhuǎn)型必死，這是林堅(jiān)定一直以來(lái)堅(jiān)持的信條。
2013 年，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，森森卻實(shí)現(xiàn)了年銷售額15% 的增長(zhǎng)，無(wú)疑是低迷經(jīng)濟(jì)中的一抹亮色。這一年，也是森森開始第三次轉(zhuǎn)型的開局之年，在廠房建設(shè)、設(shè)備投入、市場(chǎng)渠道建設(shè)方面投入資金高達(dá)1 億多元。這一次轉(zhuǎn)型，林堅(jiān)定的終極目標(biāo)是森森能實(shí)現(xiàn)制造業(yè)領(lǐng)域年產(chǎn)值20 億元，做到休閑產(chǎn)品領(lǐng)域的中國(guó)第一。
這樣看來(lái)，林堅(jiān)定的野心著實(shí)不小。
熟悉森森創(chuàng)業(yè)史的人都知道，林堅(jiān)定是個(gè)“創(chuàng)二代”，回顧森森28 年的創(chuàng)業(yè)史，如今的森森是兩代人努力的成果。
1985 年，父親林財(cái)興東拼西湊1.2 萬(wàn)元資金在50 多歲的年紀(jì)購(gòu)買了2 臺(tái)舊車床、1 臺(tái)舊鉆床和一些鉗工設(shè)備，以自家的幾間平房做廠房，開始了創(chuàng)業(yè)之路。與林財(cái)興一起創(chuàng)業(yè)的還有他的兩個(gè)兒子和兩個(gè)女兒，及聘請(qǐng)的3 位師傅，開辦了家庭作坊式的機(jī)械廠，取名為定海勤豐機(jī)械廠，意為“勤勞才能致富”。這就是森森的前身。誰(shuí)也想不到當(dāng)初的家庭作坊能成為如今旗下有9家控股企業(yè)和8 大專業(yè)分廠，集科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)于一體的省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。
可以說(shuō)今日森森的成就，源于兩代掌舵者用審時(shí)度勢(shì)的戰(zhàn)略眼光不斷對(duì)企業(yè)生產(chǎn)布局、產(chǎn)業(yè)定位的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
過(guò)去28 年，森森從來(lái)不缺乏變革基因，相反，變革似乎成為森森發(fā)展的常態(tài)。在不同階段，森森經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是1989 年，從簡(jiǎn)單的機(jī)械加工制造升級(jí)為生產(chǎn)制造食用魚設(shè)備；第二次轉(zhuǎn)型是1999 年，森森開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)制造觀賞魚設(shè)備；第三次轉(zhuǎn)型就是2012 年，森森開始從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為銷售型企業(yè)。
對(duì)于此次轉(zhuǎn)型，林堅(jiān)定只說(shuō)了一句話：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”作為森森第二代掌舵者，林堅(jiān)定是一個(gè)善于做長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的人。他經(jīng)常在森森內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)：“森森做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的?！鄙珖?guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局的背后，是他對(duì)中國(guó)休閑產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)更大規(guī)模的渴求。
2000 年，32 歲的林堅(jiān)定正式從父親林財(cái)興手中結(jié)過(guò)接力棒，個(gè)中原因不僅他是家中長(zhǎng)子，更是因?yàn)榱謭?jiān)定個(gè)性沉穩(wěn)，伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)，步步為營(yíng)，深得父親信任。2002 年，在父親的主導(dǎo)下森森完成家庭股份制改革，分家之后，林堅(jiān)定全面接管森森實(shí)業(yè)，開始了他高歌猛進(jìn)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張之路。
在林堅(jiān)定掌舵的這12 年間，森森成為國(guó)內(nèi)水族行業(yè)龍頭企業(yè)，“森森”品牌被國(guó)家工商行政管理總局評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)，森森水族產(chǎn)品在全國(guó)陸續(xù)開設(shè)了1200 家森森水族專賣店，逐漸實(shí)現(xiàn)以舟山為總部，北接天津，南連廣東，西達(dá)重慶，東臨江蘇的企業(yè)生產(chǎn)基地布局。這是林堅(jiān)定全面接管森森這12 年間交出的完美考卷，父親林財(cái)興對(duì)此頷首肯定。
然而林堅(jiān)定的終極目標(biāo)顯然遠(yuǎn)非如此，他的夢(mèng)想是建立一個(gè)以研發(fā)制造水族產(chǎn)品為主，同時(shí)涵蓋寵物玩具、食品等領(lǐng)域，打造森森品牌全國(guó)休閑產(chǎn)品連鎖超市。這也是森森的第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
騰挪布局
但這也是一條通往未知的路。就像海爾張瑞敏所言，企業(yè)家每天都是在“霧中前行”，必須時(shí)刻“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。在林堅(jiān)定看來(lái)，應(yīng)對(duì)這種迷霧，企業(yè)必須直面問(wèn)題，勇于否定自己，才能令自己的產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力，永葆品牌活力。
“到2014 年，森森在江蘇、天津、重慶、廣東的四大水族箱生產(chǎn)制造基地將全面建成投入生產(chǎn)，這也意味著以周邊半徑200 公里為標(biāo)準(zhǔn)，森森水族產(chǎn)品能輻射到全國(guó)50% 的地區(qū)?！边@樣一來(lái)，森森制造業(yè)產(chǎn)業(yè)布局可以說(shuō)已經(jīng)基本完成。
對(duì)于一家制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)渠道布局，營(yíng)銷策略制定，品牌戰(zhàn)略提升一直是中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的軟肋。而這也正是森森的第三次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，從生產(chǎn)型企業(yè)向銷售型發(fā)展。
2012 年無(wú)疑是森森的又一個(gè)注腳，產(chǎn)品從原來(lái)的水族領(lǐng)域產(chǎn)品向休閑產(chǎn)業(yè)全線產(chǎn)品拓展。更重要的是，森森圍繞市場(chǎng)進(jìn)行的新渠道開辟和持續(xù)品牌提升。
這其中的動(dòng)作包括在過(guò)去的一年時(shí)間里，森森在杭州、無(wú)錫、西安、成都等全國(guó)10 個(gè)省會(huì)城市注冊(cè)成立了10 家森森全資貿(mào)易公司，進(jìn)行全國(guó)銷售網(wǎng)點(diǎn)布局，以及陸續(xù)開設(shè)了杭州、無(wú)錫、廣西等地10 家森森水族休閑超市。
與原先1200 家森森水族專賣店不同的是，水族休閑超市里除了有森森水族系列產(chǎn)品，還會(huì)銷售寵物用品、釣具、帳篷等戶外用品，其中30%~40% 的產(chǎn)品是“森森”自產(chǎn)，其它為對(duì)外采購(gòu)。這是林堅(jiān)定第三次轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，也是林堅(jiān)定打造“森森休閑產(chǎn)業(yè)王國(guó)”的關(guān)鍵一步。
“貿(mào)易公司的作用是進(jìn)行全國(guó)銷售網(wǎng)點(diǎn)布局及配送渠道、物流建設(shè)，通過(guò)貿(mào)易公司管控周邊城市、縣區(qū)的水族專賣店及休閑超市，以點(diǎn)帶面，逐步將分布在全國(guó)的1200 家森森水族專賣店升級(jí)為休閑超市，形成一個(gè)布局合理的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。”但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中并沒(méi)有像林堅(jiān)定想象中那樣完美，“1 年的時(shí)間下來(lái)，效果并不算理想?！绷謭?jiān)定并沒(méi)有刻意回避關(guān)于森森水族休閑超市運(yùn)行中產(chǎn)生的問(wèn)題。
“這其中的原因有人員管理上的不到位，產(chǎn)品門類設(shè)置不明確等原因?！绷謭?jiān)定同時(shí)也在不斷地反思究竟是什么環(huán)節(jié)出了問(wèn)題?！霸谕七M(jìn)全國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，總會(huì)有這樣那樣的問(wèn)題，不可避免，重要的是如何解決問(wèn)題。”
林堅(jiān)定也在不斷調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略模式。與經(jīng)銷商的年度合作新模式、公司化運(yùn)作要求、店面升級(jí)、全系列產(chǎn)品手冊(cè)等一整套精心準(zhǔn)備的文件資料，下發(fā)到每個(gè)人手中。現(xiàn)在的經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，像以前那樣躺著就能掙錢、坐著就能收錢的時(shí)代一去不復(fù)返了。即便做得相當(dāng)優(yōu)秀，只有不斷前進(jìn)、學(xué)習(xí)和革新才能跟得上快速變革的森森的要求。
可以看出，林堅(jiān)定內(nèi)心似乎充滿了緊迫感，前方有美好景致等著他，他希望迅速跨越，但又需要有一份從容不迫來(lái)的心境來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的困難，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的深度擴(kuò)張和全面延伸。
為應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題，2013 年，林堅(jiān)定不斷對(duì)各地經(jīng)銷商伙伴敲響了警鐘：“我們必須不斷改變和創(chuàng)新，否則就會(huì)落伍，跟不上的人就可能被降級(jí)、被淘汰?！?BR> 另外一方面，林堅(jiān)定還進(jìn)行了一系列的電子商務(wù)布局。去年4 月份，森森休閑商城天貓旗艦店開業(yè)，截至去年底網(wǎng)上銷量達(dá)到3000 萬(wàn)元，每月基本能實(shí)現(xiàn)30 萬(wàn)元左右。林堅(jiān)定對(duì)于這個(gè)數(shù)字還不算滿意，“物流配送渠道完全建成后，森森的線上交易將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的突破?！?BR> 林堅(jiān)定理想中的線上交易模式類似于“京東商城”。“像我們這樣以銷售水族箱為主的企業(yè)，如果不自建配送倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，單就物流配送成本就可能超過(guò)產(chǎn)品利潤(rùn)，因此自建倉(cāng)儲(chǔ)物流是電子商務(wù)布局的關(guān)鍵。”
而目前，森森分布在全國(guó)的10 家貿(mào)易公司都設(shè)有物流配送網(wǎng)點(diǎn)，配置有2000 平方米左右的倉(cāng)庫(kù)，依托物流配送網(wǎng)點(diǎn)以及分布于全國(guó)的1200 家森森水族超市，基本可以實(shí)現(xiàn)同城配送或快速配送，“電子商務(wù)渠道鋪設(shè)完成后，基本上可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)銷售渠道全覆蓋。”
“銷售渠道的扁平化能最大限度地縮短中間零售環(huán)節(jié)，不僅如此還能更好更快地獲得消費(fèi)者的市場(chǎng)反饋，由此不斷調(diào)整產(chǎn)品性能及營(yíng)銷策略。”這次轉(zhuǎn)型林堅(jiān)定給自己及森森定下的目標(biāo)是3 年內(nèi)能有所突破。
“再過(guò)3 年，我一定好好跟你講一講?！绷謭?jiān)定似乎同時(shí)在給自己打氣?！ ?BR> 永續(xù)創(chuàng)新
許多企業(yè)在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中都容易陷入某種幻覺，最后忘記自己的初衷并迷失方向；許多企業(yè)在經(jīng)歷過(guò)瘋狂的增長(zhǎng)期后便出現(xiàn)乏力的后遺癥，甚至一蹶不振。為了防止這一現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)的制度建設(shè)和管理能力提升便提上日程。
近兩年，林堅(jiān)定迅速把管理創(chuàng)新提上了相當(dāng)重要的位置。他一手抓日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理，一手抓信息平臺(tái)建設(shè)，將整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)與信息化平臺(tái)無(wú)縫對(duì)接，力圖一舉實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、現(xiàn)代化。
在林堅(jiān)定的規(guī)劃之中，未來(lái)辦公室應(yīng)該有這樣的一幕，通過(guò)企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，可以坐在舟山總部辦公室與森森分布在全國(guó)各地的制造基地、休閑商城進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，第一時(shí)間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、管理、銷售的全面信息管控。
林堅(jiān)定認(rèn)為：“管理的落后會(huì)引起企業(yè)發(fā)展滯后和管理成本增加，隨之會(huì)轉(zhuǎn)移到人力成本上，形成所謂‘管理負(fù)債’，這些負(fù)債都會(huì)壓在產(chǎn)品上形成‘產(chǎn)品負(fù)債’。而產(chǎn)品負(fù)債就必然產(chǎn)生虧損和銀行負(fù)債?！?BR> 他認(rèn)為，負(fù)債的出現(xiàn)是因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)造價(jià)值，而其中人的要素沒(méi)有發(fā)揮到作用是負(fù)債的主要原因。在林堅(jiān)定眼里，系統(tǒng)性的管理工作是在理順各個(gè)模塊創(chuàng)新之間的邏輯關(guān)系，管理流程的自動(dòng)化可以減少各環(huán)節(jié)中人為滯留的影響，而這時(shí)人又是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新價(jià)值的主體，讓人發(fā)揮更多作用于創(chuàng)新之上，減少流程運(yùn)行的時(shí)間，進(jìn)而提高效益。
林堅(jiān)定似乎總愿意投身于新的、前沿的領(lǐng)域。
這跟10 多年前，在大多數(shù)人甚至他自己還不理解水族產(chǎn)業(yè)時(shí)，便堅(jiān)決踏入其中一樣。這是一種敏銳，更是一種膽略?！白罱K選擇進(jìn)入水族產(chǎn)業(yè)，最重要的原因是，這個(gè)行業(yè)擁有無(wú)限潛力，我們看好休閑產(chǎn)業(yè)的前景?！绷謭?jiān)定說(shuō)。
的確是，搶得先機(jī)的森森如今已然在全國(guó)同行業(yè)中拔得頭籌，傲視群雄。
然而，要發(fā)展，資本運(yùn)作是關(guān)鍵。搶灘資本市場(chǎng)，3 年前林堅(jiān)定就在籌備森森的上市計(jì)劃。在他看來(lái)，公司上市不僅意味著資本金的擴(kuò)充，更重要的是可以改進(jìn)公司治理，為打造“百年森森”提供一個(gè)有效的外部約束環(huán)境，使公司更加朝規(guī)范化方向發(fā)展。
顯然，林堅(jiān)定已把目光投向更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)---百年森森。（俞揚(yáng)）
